Generationenübergreifend ein attraktiver Arbeitgeber sein

Für die meisten (größeren) Unternehmen arbeiten Angehörige folgender vier Generationen:

• Babyboomer (geb. zwischen 1956 und 1969),
• Generation X (geb. zwischen 1970 und 1979),
• Generation Y (geb. zwischen 1980 und 1995) und
• Generation Z (geb. zwischen 1996 und 2010).

In diesem Generationenmix für alle Mitarbeitenden eine attraktiver Arbeitgeber zu sein und zu bleiben, ist im Betriebsalltag oft schwer, unter anderem weil diese unterschiedlich sozialisiert wurden. So wuchsen zum Beispiel die Angehörigen der Generationen Y und Z schon weitgehend mit dem Internet und Social Media auf. Entsprechend selbstverständlich nutzen sie diese Medien. Zudem sammelten sie die Erfahrung „Unsere Arbeitskraft ist rar“. Entsprechend hohe Erwartungen stellen sie an ihre Arbeitgeber. Und erfüllt dieser diese nicht? Dann wechseln sie schnell den „Brötchengeber“.

Den Mitarbeitenden ein gutes bis sehr gutes Gehalt zu bieten, reicht in diesem Umfeld nicht mehr aus, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Dies erachten inzwischen zumindest die höher qualifizierten Arbeitnehmer meist als selbstverständlich. Ähnliches gilt für die Möglichkeit, die Arbeitszeit flexibel zu gestalten. Auch dies ist nicht nur für die nachrückenden Mitarbeitenden heute weitgehend selbstverständlich. Womit Unternehmen aber oft noch punkten können, ist ihre Kultur – also unter anderem damit,

• wie wertschätzend und respektvoll in ihrer Organisation der persönliche Umgang miteinander ist,
• wie vertrauensvoll und offen in ihr kommuniziert wird und
• welche Entwicklungs- und Gestaltungsmöglichkeiten die Mitarbeitenden haben.

Eine Unternehmenskultur zu schaffen, die den Erwartungen aller Mitarbeitenden entspricht, fällt vielen Unternehmen auch schwer, weil diese sich in verschiedenen Lebensphasen befinden. Entsprechend stark divergieren ihre Bedürfnisse. So haben Berufseinsteiger, die noch Singles sind, meist andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber als gestandene Fach- und Führungskräfte, die Väter oder Mütter von Kindern sind. Und Arbeitnehmer, die in absehbarer Zeit in den Ruhestand gehen, haben wiederum andere Bedürfnisse als solche, die ihr Berufsleben noch weitgehend vor sich haben. Entsprechend differenziert sollten die Förder- und Entwicklungsangebote für sie sein.

Dies setzt ein Personalmanagement voraus,

• das reflektiert, dass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nicht nur individuell, sondern auch abhängig von der Lebensphase, in der sie sich befinden, verschieden sind und
• ein Arbeitsumfeld schafft, das für alle Mitarbeitenden – altersunabhängig – attraktiv und unterstützend ist.

Dies im Betriebsalltag zu realisieren, ist herausfordernd, weil außer den Erwartungen der Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber, auch deren Motive, warum sie diese haben, meist sehr verschieden sind. Als Beispiel sei der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten sowie auch (teilweise) im Homeoffice bzw. remote arbeiten zu können genannt.

Berufseinsteiger wünschen sich diese Möglichkeiten oft, damit sie leichter auch ihren Hobbies nachgehen können oder weil sie eine Fernbeziehung führen. Bei Mitarbeitenden in der Lebensmitte ist das Motiv oft eher, dass ihnen dies das Betreuen ihrer Kinder oder die Pflege von Familienangehörigen erleichtert.

Entsprechendes gilt für das Bedürfnis „Wertschätzung“ zu erfahren. Was dies bedeutet, ist bei den Mitarbeitenden abhängig von ihrer Persönlichkeit und Lebenssituation oft sehr verschieden. Deshalb ist es für den Auf- und Ausbau eines lebensphasenorientierten Personalmanagements wichtig,

• in einem lebendigen Dialog mit den Mitarbeitenden zu stehen,
• sich regelmäßig Feedback von ihnen einzuholen und
• beim Finden passender Lösungen flexibel und kreativ zu sein.

Wie die Mitarbeitenden eines Unternehmens zusammenarbeiten und miteinander kommunizieren, hängt maßgeblich von der Unternehmenskultur ab. In der von rascher Veränderung geprägten VUKA-Welt ändern sich jedoch außer den Herausforderungen, vor denen die Unternehmen stehen, auch die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber immer schneller. Hierauf muss die Personalpolitik reagieren. Dies erfordert eine Unternehmenskultur,

• die offen für Veränderungen ist,
• die Individuen wahr- und ernstnimmt und
• deren Unterschiedlichkeit respektiert, so dass sich letztlich alle Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen.

Aktuell wissen viele Unternehmen noch nicht, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeitenden künftig brauchen. Dessen ungeachtet ist ein an den strategischen Zielen orientiertes Talentmanagement für ihren mittel- und langfristigen Erfolg wichtig. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Personalentwicklung. In den Unternehmen sollten individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildungsprogramme existieren, die

• auf die jeweiligen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeitenden abgestimmt sind und
• ihnen die Möglichkeit eröffnen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und neue Kompetenzen zu erwerben.

Bietet ein Unternehmen seinen Mitarbeitenden solche Entwicklungsperspektiven und damit verbunden Karrieremöglichkeiten, dann fördert dies ihre Bindung an das Unternehmen. Dies ist in Zeiten eines akuten Fach- und Führungskräftemangels extrem wichtig.

Die unterschiedlichen Erwartungen und Arbeitsweisen der Mitarbeitenden erfordern von den Führungskräften ein flexibles Rollenverhalten. Statt strenger Hierarchien und starrer Führungsmodelle sind heute Empathie und Flexibilität beim Führen und Motivieren der Mitarbeitenden gefragt. Wichtig ist es dabei, ein Gleichgewicht zwischen Autonomie und Unterstützung zu finden. Das bedeutet,

• den Mitarbeitenden genügend Freiraum für ein eigenverantwortliches Arbeiten und Entscheiden zu gewähren und
• ihnen zugleich als Führungskraft die nötige Unterstützung und das gewünschte Feedback zu geben.

Das Thema Work-Life-Balance betrifft alle Generationen. Während ältere Mitarbeitende oft Wert auf eine klare Trennung zwischen Beruf und Freizeit legen, wünschen sich Jüngere häufig, ihr Berufs- und Privatleben flexibel miteinander vereinbaren zu können. Dies erfordert Work-Life-Balance-Konzepte, die den unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht werden.

Ein zentraler Schlüssel hierzu ist eine hohe Flexibilität beim Gestalten der Arbeitszeiten und -modelle. Sie ermöglicht es den Mitarbeitenden, ihre Arbeitssituation weitgehend ihren individuellen Bedürfnissen anzupassen. Wichtig sind zudem betriebliche Gesundheitsfördermaßnahmen, die die Gesundheit der Mitarbeitenden stärken und helfen, einen längerfristigen, krankheitsbedingten Ausfall von ihnen zu vermeiden.

Beim Thema Kommunikation gilt es zu beachten, dass jede Generation Kommunikationsvorlieben hat. Während ältere Mitarbeitende zum Beispiel oft die direkte persönliche Kommunikation, sei es face-to-face oder per Telefon bevorzugen, präferieren die jüngeren zumindest in der Alltagskommunikation oft die digitalen Medien. Diesem Befund sollten die Unternehmen Rechnung tragen. Es gilt sich auf einen ausgewogenen Mix zwischen persönlicher und digitaler Kommunikation zu verständigen, in dem alle Mitarbeitenden sich wiederfinden, weil er ihrem situations- und personenbedingten Bedarf entspricht.

Wichtig ist zudem eine von wechselseitigem Vertrauen und Respekt geprägte Kommunikationskultur, die alle Mitarbeitenden – generationen- sowie funktions- und hierarchieübergreifend – dazu ermutigt, ihre Ideen, Anliegen und Perspektiven einzubringen. Das schafft ein Umfeld, in dem sich jeder Einzelne gehört fühlt, was auch den Wissensaustausch zwischen den Generationen stimuliert.

In der VUKA-Welt müssen die Mitarbeitenden stets neue Fähigkeiten entwickeln, um auch künftig beruflich erfolgreich zu sein. Deshalb sollten die Unternehmen eine Kultur des lebenslangen Lernens in ihrer Organisation fördern und ihren Mitarbeitenden Weiterbildungsmöglichkeiten offerieren, die sie hierbei unterstützen.

Dabei gilt es die unterschiedlichen Lernpräferenzen und -stile zu beachten. Während die älteren Mitarbeitenden oft traditionelle Lernformate wie Präsenzseminare bevorzugen, präferieren die jüngeren häufig digitale Formate – auch weil ihnen diese ein zeit- und ortsunabhängiges Lernen ermöglichen. Die Weiterbildungsangebote der Unternehmen sollten mit diesen Vorlieben korrespondieren. Das erhöht ihre Nutzung und Akzeptanz.

Ein professionelles Wissensmanagement schlägt eine Brücke zwischen dem (Fach- und) Erfahrungswissen der älteren Mitarbeitenden und der Innovationskraft der jüngeren. Dies ist in einer Zeit des raschen Wandels extrem wichtig, um in einer Organisation einerseits das vorhandene Wissen zu bewahren und andererseits den erforderlichen Raum für Innovationen zu schaffen.

Ein effektives Wissensmanagement setzt voraus, dass in dem Unternehmen eine Kultur der Offenheit und des wechselseitigen Austauschs besteht. Dies erfordert wiederum Plattformen, auf denen die Mitarbeitenden generationsübergreifend ihr Wissen teilen und voneinander lernen können. Demselben Ziel dienen Mentorship-Programme und intergenerationale Projektteams sowie Workshops und Schulungen.

Eine regelmäßige Erfolgsmessung ist wichtig, um die Effektivität der Maßnahmen zum Steigern der Attraktivität als Arbeitgeber zu bewerten und zu optimieren. Ein zentraler Key Performance Indicator (KPI) ist die Mitarbeiter*innenzufriedenheit. Regelmäßige Mitarbeiter*innenbefragungen können Aufschluss darüber geben, wie zufrieden die Mitarbeiter*innen mit ihrem Arbeitsumfeld, den Benefits, der Unternehmenskultur und der Führung sind. Eine hohe Mitarbeiter*innenzufriedenheit wirkt außer auf das Arbeitgeberimage auch positiv auf die Mitarbeiter*innenbindung und -motivation aus.

Ein weiterer wichtiger KPI ist die Mitarbeiter*innenfluktuation. Eine niedrige Fluktuationsrate deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden sich mit den Werten und Zielen des Unternehmens und dessen Kultur identifizieren. Ein hoher Anteil langjähriger Mitarbeiter*innen weist zudem auf eine erfolgreiche Personalpolitik und -arbeit hin.

Der Auf- und Ausbau eines attraktiven Arbeitgeberprofils ist in der VUKA-Welt nötig, um als Unternehmen auch künftig im Wettbewerb um die raren Fach- und Führungskräfte erfolgreich zu sein. Er zielt darauf ab, die Stärken der verschiedenen Mitarbeiter*innengenerationen gezielt für den Unternehmenserfolg zu nutzen, indem das Unternehmen eine inklusive Unternehmenskultur entwickelt, die unter anderem das lebenslange Lernen fördert. Das Entwickeln einer solchen Kultur erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der von der Personalrekrutierung über die Personalentwicklung bis hin zur Personalführung reicht.