„Die Veränderungen werden kommen, aber unter großen Schmerzen“

Interview: Alexandra Rotter

Ihr Vortrag beim Weltmarktführer-Kongress trägt den Titel „Evolution oder Revolution im Recruiting – Exzellenz und Effizienz im Talent Management“. Wo bemerken Sie eine Evolution, wo eine Revolution?

Wir befinden uns in einer Zeitenwende mit unzähligen Paradoxien. Und die Arbeitswelt wird in zehn Jahren völlig anders aussehen: Es gibt ein enormes demografisches Thema in Europa, die Zahl der Erwerbstätigen geht massiv zurück und Migration wird zu einem der Schlüsselfaktoren. Wir werden ein Zwei-Phasen-Modell von immer kürzeren Arbeitszeiten in Europa versus deutlich längeren in den Schwellenländern haben. All das führt zu einer Trendwende bei High Potentials. Vieles wird evolutionär geschehen, einiges revolutionär.

Was sagt Ihr Gefühl?

Mein Gefühl ist, dass Human Resources und insbesondere Talent Management immer noch unterschätzt sind. Wenige Unternehmen agieren hier schon proaktiv. Diese Zeitenwende wurde an keiner Hochschule unterrichtet. Die nötigen Veränderungen werden kommen – aber nur unter großen Schmerzen! Ich bin überzeugt, dass die Unternehmen, die proaktiv Recruiting, Development und Retention in den Griff kriegen, die Zukunft des Landes, Europas und der Welt gestalten werden. Und ich glaube, dass sich Weltmarktführer dieses Themenspektrums annehmen müssen, um Weltmarktführer zu bleiben.

Die Tatsache, dass sie Weltmarktführer sind, spricht dafür, dass sie fähig sind, neue Trends zu erspüren. Wo sind die wichtigen Punkte im Recruiting, die sich Unternehmen anschauen müssen?

Ich bin sicher, dass Weltmarktführer vieles richtig gemacht haben. Aber die wirklichen Herausforderungen kommen alle erst und viele Spielregeln ändern sich gerade. Das ist neben der Demografie vor allem die Frage, wie eine digitalisierte junge Generation aufwächst, welche Erwartungen die gut Ausgebildeten haben werden. Und etwas wird heute von vielen unterschätzt: Irgendwann einmal wird alles kippen. Heute gibt es vier Generationen in Unternehmen, und die „Macht“ hält immer noch eine Generation, die wenig mit der Digitalisierung und den Themen, die jetzt kommen, zu tun hat. Diese „Macht“ geht Zug um Zug an die nächsten Generationen. Spätestens, wenn die übernächste Generation, die ausschließlich in der digitalisierten Welt aufgewachsen ist, übernimmt, kippt das gesamte System.

Wie können wir uns diesen Wechsel vorstellen?

Einschneidend! Ich glaube, die Mitte wird aufgeräumt. Auf der einen Seite wird Technologie ­eine wesentliche Rolle spielen und eine neue Generation wächst extrem Technologie-affin auf. Andererseits mangelt es nach wie vor oder schon wieder an Social Skills. Grundlage einer funktionierenden Gesellschaft ist Einstellung und Haltung. Wir tun gut daran, diesen Veränderungsprozess zu steuern und zu begleiten, vor allem gesellschaftspolitisch. Einerseits werden immer Jüngere ins Top-Management kommen, andererseits Ältere nicht aus dem Berufsleben hinausgehen oder wieder einsteigen. Die Projektarbeit wird sehr stark zunehmen und es wird immer mehr Selbstständige geben. Damit wird eine unglaubliche Komplexität in den HR-Bereich kommen und die Paradoxien, die es schon derzeit gibt, werden viel stärker werden.

Welche Paradoxien meinen Sie?

Eine davon ist: Werden wir in Zukunft Arbeitslosigkeit oder Vollbeschäftigung haben? Bei den gut Ausgebildeten in Europa wird es Vollbeschäftigung geben, viele nicht gut Ausgebildete werden in die Arbeitslosigkeit driften. Das ist eine große Gefahr. Ein Land wie Südafrika schafft es – noch – dass 1,2 Millionen in den Townships neben Kapstadt leben und kein Krieg herrscht, aber ist das auch die Zukunft Europas?

Sie spielen auch auf die Migrationsproblematik an?

Es herrscht Konsens, dass uns massiv Arbeitskräfte fehlen, wenn wir nicht 40.000 gut ausgebildete Migranten pro Jahr nach Österreich bringen. Dies gehört gelöst. Es bräuchte einen gesellschaftlichen Konsens, aber die Diskussion wird völlig falsch geführt. Die Diskussionshoheit wird den Stammtischen überlassen, und die Politik ist derzeit kaum fähig, diese Themen in den Griff zu bekommen.

Wer sind jene, die wir in nächster Zeit brauchen?

Nicht nur in der Industrie brauchen wir technisch affine Frauen und Männer. Wo die herkommen, ist zweitrangig – zum Beispiel wird Rumänien als neuer Hotspot der IT gesehen. Wir müssen alle in die digitale Entwicklung investieren, aber mindestens genauso viel in den Umgang mit Kunden in der Zukunft. Deshalb ist auch die derzeitige Hörigkeit von ein paar Technologiestartups extrem kurzfristig.

Was meinen Sie damit?

Seit ca. eineinhalb Jahren wird in Österreich das Thema Startups massiv diskutiert. Das ist gut so und ich halte das für extrem spannend – ich bin selber bei Speed Invest beteiligt. Aber im Arbeitsmarkt werden Startups unsere Welt nicht wesentlich verändern. Auch wenn sie rasch wachsen, dafür beschäftigen sie in naher Zukunft viel zu wenige Menschen. Wenn aber Startups mithelfen, Digitalisierung in mittlere und größere Unternehmen zu bringen, haben sie wesentlichen Einfluss, weil damit Unternehmen fitter gemacht werden für den globalen Wettbewerb. Alle Startups, die einen Technologie-Hintergrund haben, werden heute ja nur noch global aufgezogen.

Aus allem, was Sie sagen, ist herauszuhören, dass sich die Pole in jeder Hinsicht verstärken werden und die Mitte ausdünnt.

Genau – und der Arbeitsmarkt in Europa ist seit Jahrzehnten auf die Mitte fokussiert. Es wird künftig nicht mehr Sinn machen, sich zu fragen, was ein durchschnittlicher Mitarbeiter, eine durchschnittliche Managerin will, wie man ihn oder sie halten und entwickeln kann. Meine These ist, dass der Spread viel weiter aufgehen wird und alles viel flexibler wird als wir uns vorstellen können. Mit dieser Flexibilität können viele historisch gewachsene Unternehmen schwer umgehen.

Wo sollten die Unternehmen jetzt in Hinblick auf Personalsuche und -bindung hinschauen?

Wir suchen heute noch Mitarbeiter bis hin zum CEO anhand von Stellenbeschreibungen. Aber Stellenbeschreibungen sind historisch. Ich kenne kaum welche, die in die Zukunft gerichtet sind. Das ist ein Paradoxon: Die Zukunft ist unsicher, aber alle Stellenbeschreibungen, die wir bekommen, scheinen extrem sicher zu sein, jede Zeile ist genau ausformuliert. Meine These ist, dass wir in fünf bis zehn Jahren – und das wird evolutionär passieren – kaum noch Stellenbeschreibungen haben werden. Vor allem auch, weil sie den Team-Zugang nicht oder nicht präzise genug umschreiben. Und in Zukunft werden Teams erfolgreich sein, nur noch begrenzt Einzelpersonen, die mit Stellenbeschreibungen gesucht werden. Teams sind ja meist erfolgreicher als eine Ansammlung von Einzelpersonen.

Wie könnten diese Teams künftig aussehen?

Es wird Teams geben, die nicht mehr in, sondern zwischen den Unternehmen zusammengestellt werden. Es wird Teams geben, die in einem bestimmten Thema Konkurrenten sind und in einem anderen Kooperationspartner. Und es wird vor allem Teams geben, wo fix Angestellte, Projekt- und Interimsmitarbeiter und Selbstständige zusammenarbeiten. Und das zu managen – that’s the hell of a job. Das stellt völlig neue Herausforderungen ans Managen, aber noch viel mehr ans Führen.

Damit dürfte es noch schwieriger werden, die besten Köpfe zu finden. Was muss man ihnen künftig bieten?

Wir sind aufgewachsen mit den Werten Disziplin, Gehorsam, Pflichtbewusstsein. Die nächste Generation will Individualität, Flexibilität, Spaß und Freude. Was hat uns angetrieben? Geld, Status, Macht. Was treibt sie an? Sinnerfülltes Tun, Internationalität, Digitalisierung, gesellschaftliche Relevanz. Derzeit sind diese Gruppen noch gemischt, aber irgendwann wird das kippen, und niemand weiß heute, wie damit umzugehen sein wird.

Das heißt, man ist ratlos?

Nein, es ist eine Glaubensfrage: Sie können an eine Entwicklung glauben, dann werden Sie etwas ändern. Sie können nicht daran glauben, dann werden Sie nichts ändern. Die, die zuerst glauben und verändern, werden vorne sein. Und noch etwas: „Die globalen Großen werden’s wissen, und wir als Nischenplayer schauen zu“ – das stimmt einfach nicht. Ich bin der Überzeugung, dass Hidden Champions, Nischenplayer und viele Weltmarktführer bessere Möglichkeiten haben, schneller und flexibler zu agieren und es den großen Globalen vorzumachen.

Hidden Champions und Weltmarktführer haben es oft nicht leicht, gute Mitarbeiter zu bekommen, allein schon, weil ihr Name nicht bekannt ist. Warum läuft es bei vielen trotzdem so gut?

Einer meiner Stehsätze ist: Entgangener Gewinn ist Verlust. Wie gut könnte es erst funktionieren, wenn exzellente leistungsbereite Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung Teil von erfolgreichen Teams wären? Aus allen Umfragen, die ich kenne, geht hervor, dass mehr als 60 Prozent der Industrieunternehmen das Tempo nicht halten können, weil sie nicht die richtigen Mitarbeiter haben. Und damit stellt sich die Frage, welche Priorität ich Human Resources und Talent Management in einem Unternehmen gebe.

Wird dem Thema zu wenig Beachtung geschenkt?

Definitiv! Als Beispiel: Es gibt heute schon Unternehmen, wo ein Vorstand für alle Risiko-Aspekte des Unternehmens verantwortlich ist. Es gibt dort keinen Bereich, der nicht von vorne herein unter Risiko-Aspekten betrachtet wird – und nicht erst, wenn es brennt. Das würde ich mir speziell auch für den Human Resources-Bereich wünschen. Und erfolgreiche Unternehmen werden dies Zug um Zug tun.