7 Tipps, um Wissen besser zu organisieren

Unternehmen kämpfen aktuell nicht nur mit unterschiedlichen externen Krisen, auch das interne Management macht vielfach Kopfzerbrechen. Nikolaus Schmidt, der vor der Gründung der Beratungsplattform Klaiton selbst in zahlreichen Transformationsprojekten beraten hat , listet typische Probleme auf: „Headcounts werden nicht genehmigt oder sind nicht budgetierbar, die Arbeit muss aber trotzdem gemacht werden. Auch fehlt in vielen Betrieben echtes Spezialistenwissen, zum Beispiel in Themen wie Programmmanagement, Logistik oder Digitalisierung. Und ringen sich die Unternehmen tatsächlich dazu durch, die entsprechenden Experten anzuheuern, passen die marktüblichen Gehälter oft nicht mit den internen Gehaltsstrukturen zusammen, was zu Friktionen führen kann.“ Ebenfalls zu Problemen führt laut Schmidt die Tatsache, dass nicht selten auf bereits getroffenen Entscheidungen beharrt wird, selbst wenn es neue Erkenntnisse gibt, die alte Pläne obsolet machen. Ein explosiver Cocktail, der wertvolle Ressourcen bindet und frustriert, sich aber oft vermeiden lässt. 

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Objectives & Key Results (OKRs) einführen 
Papier ist bekanntlich geduldig. Das gilt umso mehr, wenn es um strategische Planungen geht. Um für eine zielgerichtete Umsetzung von Plänen zu sorgen, helfen OKRs, die eine taktische Brücke zwischen Strategie und operativer Arbeit bilden. „Das hilft Unternehmen dabei, zu priorisieren“, erklärt Schmidt. Denn: „Je nachdem wie genau man der Methodologie folgt –, wird klar vereinbart, was nicht gemacht wird.“ Insofern eignen sich OKRs gut dazu, die Organisationsmitglieder auf eine gemeinsame Richtung einzuschwören und festzulegen, welche Schritte sie unternehmen – und welche nicht. Was sich positiv auf die belasteten Personal-Kapazitäten auswirkt. Damit es klappt, muss das OKR-System aber an das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Alle relevanten Entscheider müssen dahinter stehen und der Ansatz sollte auch dazu genutzt werden, um sich gegenseitig zu challengen. „Der kooperative Diskurs ist das zentrale Element“, erklärt Schmidt. Der positive Nebeneffekte des Dialogs: Fast immer finden sich Tätigkeiten, die man weglassen oder reduzieren kann und schon entsteht Raum für wichtigere Aufgaben.

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Prozesse verschlanken
Dass sich die Art, wie Dinge getan werden, immer optimieren lässt, ist grundsätzlich ein alter Hut, sagt Schmidt. Doch: Die externe Sicht erkennt tatsächlich immer noch etwas, das sich verbessern kann. Das Ziel müsse allerdings darin liegen, die Aktivitäten von Menschen und Maschinen so zueinander ausrichten, dass ressourcensparend und Output-orientiert gearbeitet wird. Fast immer gilt: Nach der Prozess-verbesserung ist vor der Prozessverbesserung. „Die Abschlusspräsentation einer Prozess-Optimierung ist nicht ihr Ende“, macht Schmidt klar. „Auch wenn das viele glauben.“ Der Fokus von Entscheidern sollte deshalb auf der tatsächlichen Umsetzung der Ergebnisse liegen. 

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Jobs rotieren, Mitarbeiter halten
In Zeiten knapper Arbeitskräfte würde man High Performer am liebsten im Unternehmen anketten und alles tun, damit sie in ihrem aktuellen Job so lange wie möglich bleiben. Leider mit Sicherheit kein Erfolgsrezept. Denn Menschen brauchen Abwechslung. Die Attraktivität eines Unternehmens steigt, wenn Angestellte die Chance haben, im Betrieb verschiedene Positionen kennenzulernen. Wesentlich ist dabei, die Job-Rotation nicht nur zu nutzen, um Medium-Performer im Unternehmen zu halten. Gerade auch Top-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte die Möglichkeit geboten werden. Auch wenn es schwerfällt, sie loszulassen. 

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Passende Externe Ressourcen anzapfen 
Ob Interim-Manager, Berater oder klassischer Freelancer: Fast kein Unternehmen ab 500 Angestellten kommt ohne externe Kräfte aus, die auf Zeit bei einem konkreten Projekt oder zusätzlicher Arbeitslast unterstützen. Laut einer Deloitte-Studie betrachten mehr als 90 % aller Manager externe Ressourcen als wichtigen Teil der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Wie man diese nicht-angestellten Kolleginnen und Kollegen auswählt und einsetzt, entscheidet allerdings oft über Erfolg und Misserfolg. Unternehmen müssten sich laut Nikolaus Schmidt grundsätzlich überlegen, wie und woher sie die externen Kräfte beziehen wollen. Soll der menschlich und fachlich perfekt passende Berater über eine Plattform gefunden werden oder setzt man lieber auf eine große Beratung mit klingendem Namen, deren Konzept auch durch das Logo auf der Präsentation noch mehr Glaubwürdigkeit mit sich bringt? Egal, welchen Ansatz man wählt: Bei komplexen Projekten, die in der Organisation viele Stakeholder haben, sollte die persönliche Eignung des Externen ein wesentliches Entscheidungskriterium sein. Fachliche Kompetenz, Methodik und strategische Passung werden dort irrelevant, wo die Persönlichkeit des Externen von der auftraggebenden Organisation nicht gut genug aufgenommen wird. Man könne Peter Drucker nicht oft genug zitieren, meint Nikolaus Schmidt: „culture eats strategy for breakfast.“  

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Fokus setzen, Lösungen nützen
Viele Mittelständler wollen einen möglichst großen Anteil des Arbeitsaufwands aus Kostengründen aus eigener Kraft stemmen. Kein Wunder. Diese Rechnung geht bei Kleinunternehmen auch oft auf; ab einer gewissen Größe übersteigen der Bedarf und die Komplexität der abzubildenden organisationale Anforderungen allerdings die technischen und personellen Kompetenzen, die im Betrieb verfügbar sind. „In diesen Fällen können intelligente Sourcing-Entscheidungen helfen“, sagt der Klaiton Co-Gründer. Die wesentlich Frage lautet dabei: Welche neuen Systeme, Provider oder Partner können (Teil-)Leistungen übernehmen, die die eigene Organisation aktuell defokussieren bzw. über Umwegeffekte doch zu teuer werden? Dabei sollte man allerdings nicht nur an „klassische“ Outsourcing-Kandidaten wie Facility-Management denken, sondern auch an IT-Lösungen. Dabei lohnt sich eine genaue Markt-Analyse der fast unerschöpflichen Fülle an Web-Lösungen. Mit ihrer Hilfe lassen sich häufig Eigenprogrammierungen, halbdigitale Bypasses oder aufwendige Add-ons ersetzen. „Derartige Lösungen bringen zwar meist Soll-Prozesse mit ein, an die man sich ein wenig gewöhnen muss“, erklärt Nikolaus Schmidt. Doch: „Wenn das System einmal läuft, muss sich die Organisation im Regelfall mit dem Thema kaum mehr beschäftigen und kann die internen Ressourcen wesentlich zielorientierter einsetzen.“  

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Ressourcenmanager einsetzen
In einer Zeit der Knappheit spricht viel dafür, eine klare Verantwortlichkeit zum Thema Ressourcen- und Kapazitätsmanagement festzulegen. Diese sollte unbedingt in der Nähe von Stabsabteilungen wie „Projektmanagement“ oder „Operational Excellence“ angesiedelt werden, die eine starke Verbindung zu den Kernleistungen des Unternehmens haben. Im Idealfall schafft sie einen Überblick über den Kompetenzbedarf der kommenden Aufgaben und bestimmt gemeinsam mit den Fachabteilungen und HR, ob diese extern oder intern aufgebaut werden. Eine derartige Funktion soll neben den benötigten fachlichen und organisatorischen Kompetenzen vor allem das eigentliche Projektziel der Tätigkeiten vor Augen behalten. Aktuell gibt es laut Nikolaus Schmidt derartige Funktionen in erster Linie in Digitalisierungs- und Service-Unternehmen. Man findet die Rolle aber zunehmend auch in der Financial Services und produzierenden Industrie. 

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Radikale Entscheidungen treffen
Die Knappheit an Arbeitskräften zwingt Unternehmen dazu, Entscheidungen zu treffen: Wird quantitativ weniger geliefert, werden Leistungsbündel oder Produktgruppen stillgelegt oder werden Angestellte zur Mehrarbeit angehalten? Diese Entscheidungen berühren den Kern des Unternehmens. „In diesem Perfect Storm mit knappen Arbeitskräften, teurer Energie und geopolitischer Unsicherheit gibt es – zumindest teilweise – Chancen“, meint Schmidt: „Welche Unternehmungen kann ich guten Gewissens abschreiben, von welchen Projekten kann ich mich verabschieden und wo will ich eine ganz andere, lohnendere Richtung einschlagen?“ Was auf den Prüfstand gestellt wird, muss allerdings zuvor klar definiert werden. Denn nichts, was tatsächlich in den Fokus der Diskussion kommt, darf sakrosankt sein. Angesichts der Gefahr konfliktreicher Situationen, kann es Sinn ergeben, den Prozess extern moderieren zu lassen und vorab auch klare Ziele für ein akzeptables Ergebnis für alle Beteiligten festzulegen.