„Top-down“ oder „bottom-up entscheiden?
Agilität – so lautete das Buzz-Word in der Management-Diskussion in den letzten Jahre. Berechtigterweise, denn in der schnelllebigen VUKA-Welt müssen die Unternehmen rascher und flexibler auf Marktveränderungen reagieren und nicht selten ganz neue Problemlösungen entwerfen. Das haben die meisten Unternehmen erkannt. Entsprechend viele Initiativen ergriffen sie, um ihre Agilität zu erhöhen und einen entsprechenden Mindset bei den Mitarbeitern zu schaffen. Doch oft ohne ausgetüftelte Strategie. Die Veränderungsinitiativen hatten vielmehr Versuchscharakter – auch weil das Top-Management häufig selbst nicht wusste, wohin die Reise mittel- und langfristig geht. Als Beispiele seien die Finanz- und Automobilbranche genannt.
Die „DNA“ der Agilität
Agilität basiert auf der Idee, die Mitarbeiter auf der operativen Ebene in die Steuerung zu integrieren und in die Verantwortung zu nehmen. Entscheidungen werden somit „bottom-up“ statt „top-down“ getroffen. Begriffe wie Eigenverantwortung und Selbstführung zählen in agilen Organisationen zum fundamentalen Gedankengut, denn: Die Mitarbeiter und Teams sollen zum Beispiel Marktveränderungen schneller erkennen und darauf reagieren. Führung bekommt in diesem Kontext eine andere Bedeutung. Sie entwickelt sich zu einer Begleitung der Teams. Der „Chef“ ist mehr „Coach“ als „Anweiser“.
Doch wie gehen agile Teams mit einem Downsizing um? Was geschieht, wenn nicht mehr alle Teams „finanzierbar“ sind und manche aufgelöst werden müssten? Dann zeigt sich: Selbstorganisierte Teams haben eine natürliche Hemmung, auf den „Selbstzerstörungsknopf“ zu drücken. In Phasen des Wachstums ist das auch nicht nötig; bei einem „Cost cutting“ zuweilen schon. Dann ist es eine typische Aufgabe von Führung, Prioritäten zu setzen und auch unangenehme Entscheidungen zu treffen – zum „Wohl des Ganzen“, aber auch mit Konsequenzen für den Einzelnen.
Das Führungsdilemma
In dieser Situation befinden sich zurzeit nicht wenige Unternehmen: Ihre Umsätze und Erträge sowie Auftragseingänge stagnieren oder sinken sogar. Also muss wieder schärfer gefragt werden: Was ist für den Erfolg des Unternehmens unabdingbar, und worauf können wir verzichten? Nicht selten steht plötzlich auch das Thema Personalabbau auf der Agenda.
Das heißt, das Top-Management muss wieder stärker steuern, denn
- kein Bereich kürzt eigeninitiativ sein Budget und
- kein agiles (Projekt-)Team beschließt von sich aus „Wir lösen uns auf“ – zum Beispiel, weil andere Dinge dringlicher sind.
Solche Entscheidungen muss das Top-Management treffen. Das führt insbesondere in Unternehmen, die Themen wie Agilität und Eigenverantwortung stark forcierten, nicht selten zu Konflikten, und die Betroffenen monieren: „In den letzten Jahren wurde von uns stets gefordert, ihr müsst eigenständiger entscheiden und agieren, und nun erhalten wir wieder strikte Vorgaben.“ Das macht es für das Top-Management schwer, die Betroffenen als Mitstreiter zum Beispiel in Turnaround-Projekten zu gewinnen.
In „Sowohl-als-auch“-Kategorien denken
Das Top-Management nicht weniger (Groß-)Unternehmen steckt aktuell in folgendem Dilemma:
- Einerseits müssen die Unternehmen agiler werden und deshalb mehr Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene verlagern. Und:
- Andererseits müssen vom Management top-down Entscheidungen getroffen werden – unter anderem um sicherzustellen, dass sich alle Initiativen am gemeinsamen übergeordneten Ziel orientieren und die begrenzten Ressourcen effektiv genutzt werden.
Die Unternehmen müssen sozusagen eine hybride Kultur entwickeln, in der statt eines dogmatischen „Entweder-oder“ ein pragmatisches „Sowohl-als-auch“ gilt, denn anderes lassen sich zumindest größere Organisationen in der VUKA-Welt nicht erfolgreich führen.
Dieses Bewusstsein den Mitarbeitern zu vermitteln, ist nicht leicht – auch weil in der VUKA-Welt häufiger sogenannte „schwarze Schwäne“, also unvorhersehbare oder nur schwer vorhersehbare Ereignisse, die Planungen des Top-Managements obsolet machen. Also muss es seine Entscheidungen häufiger überdenken und korrigieren. Das vermittelt den Betroffenen oft das Gefühl: „Die wissen selbst nicht, wohin die Reise geht.“ Hieraus kann rasch Demotivation resultieren.
Die Führungskräfte stärken statt verunsichern
Eine solche Entwicklung können Unternehmen nur mit starken Führungskräften vermeiden, die ihren Mitarbeiter immer wieder vermitteln, warum gewisse Dinge nötig sind. Deshalb sollten die Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung, die sie in den letzten Jahren, nicht selten auf Eis legten, wieder forcieren – auch damit die Führungskräfte lernen, mit dem Führungsparadoxon von Top-down und Bottom-up im Betriebsalltag gut umzugehen.
Max Leichner
Zum Autor: Max Leichner arbeitet als Senior-Consultant für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist u.a. auf die Themenfelder Strategieentwicklung und -umsetzung sowie Change-Management spezialisiert.
