Die neuen Managementfehler: Insta, ChatGPT und Bling-Bling

Im ersten Teil „Management by Känguru“ haben wir bereits einige der häufigsten Führungsfehler genauer unter die Lupe genommen: Management by Robinson, Management by Friedhofsgärtner oder Management by T.E.A.M. waren nur einige der bisweilen bizarren Leadership-Unzulänglichkeiten. Wer allerdings glaubt, dass es im Kaleidoskop der Leadership-Eitelkeiten nicht mehr viel zu bestaunen gibt, der irrt. Im zweiten Teil wirft Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, erneut einen humorvollen Blick auf einige der weitverbreitetsten Führungsfehler und zeigt dabei ernstgemeinte Weiterentwicklungsmöglichkeiten für die eigene Führungspraxis auf.

Nicht alles, was auf den ersten Blick „brillant“ aussieht, ist auch ein Diamant!
Viele unter uns schaffen es in ihrem Leben bisweilen zu beträchtlichem beruflichem Erfolg. Manche heben sich allerdings deutlich von der Masse ab, weil sie nicht nur sehr kreativ, intelligent und risikobereit sind, sondern auch über ganz besondere Fähigkeiten verfügen, komplexe Zusammenhänge zu begreifen, die Normalsterblichen verborgen bleiben. Diese besonderen Fähigkeiten gehen in der Regel mit sehr großem finanziellem Erfolg einher. Leider gibt es auch eine Kehrseite der Medaille: Weil sie so erfolgreich sind, nehmen sie noch größere Strapazen auf sich, gehen ein noch größeres Risiko ein, usw. Und genau hier kommt ein bestimmtes Momentum in Gang, bei dem zu Beginn alles wunderbar aussieht, sich auch der entsprechende Erfolg einstellt, aber sich im Hintergrund eine Abwärtsspirale zu drehen beginnt, die ab einem gewissen Moment kaum mehr steuerbar ist. Gleichzeitig sind bereits viele Investoren mit an Bord, die immer wieder frisches Geld ins Unternehmen gebracht haben, weil sie sich von den anfänglichen Erfolgen blenden haben lassen.

Wissen, wann genug tatsächlich genug ist:
Das ist eine Fähigkeit, die in Zeiten wie diesen auch abseits der Business-Welt zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Frage lautet: Wie kann ich selbst verhindern, dass mich das Streben nach immer mehr Erfolg blind macht, und ich genau jenen Moment übersehe, an dem sich die Abwärtsspirale zu drehen beginnt? Führungskräfte sollten sich daher drei Dinge regelmäßig in Erinnerung rufen: Hinterfrage ich mein Tun regelmäßig und höre ich auf Menschen in meinem Umfeld, denen ich vertraue? Gehe ich auch mit Misserfolgen schonungslos transparent um und nütze ich sie gemeinsam mit meinem Team aktiv als Lernchancen? Und, wahrscheinlich am wichtigsten: Gelingt es mir manchmal, auf einen weiteren Erfolg zugunsten von besserer Struktur, organischem Wachstum und mehr Kontrolle zu verzichten? Wenn Sie alle Fragen regelmäßig mit „Ja“ beantworten können, sind Sie vor Management by Bling-Bling so gut wie gefeit. Für Außenstehender gilt diese Grundregel: Schauen Sie bei allem, was glänzt und auf den ersten Blick „brillant“ aussieht, unbedingt hinter die Kulissen, trauen Sie ihrem Bauchgefühl und verlässlichen Daten und lassen Sie die Finger von allem, wo das nicht möglich ist. Die Moral von der Geschichte: Manchmal ist ein wenig Ovomaltine besser als viel Benko!

Netzwerk ist gut, eigene Kontrolle besser!
Der Ansatz wäre eigentlich ein wirklich guter: „The best man/woman gets the job.“ In der Realität sieht es mitunter nach wie vor anders aus – und zwar unabhängig davon, wohin man schaut: ob Politik, Wirtschaft oder Sportverein. Dabei spricht absolut nichts dagegen, dass gute Leute aus dem Netzwerk für einen Job vorgeschlagen werden. Im Gegenteil, es handelt sich hierbei vielmehr um eine smarte Recruiting-Strategie. Wenn es allerdings darum geht, aus „Dankbarkeit“, falscher Loyalität oder persönlichem Vorteil jemandem mit einer Aufgabe zu betrauen, bei der im Vorfeld schon klar ist, dass er oder sie nur bedingt für den Job geeignet ist, dann ist das problematisch und in den seltensten Fällen gut für das Unternehmen.

Netzwerk ist tatsächlich gut, aber nicht um jeden Preis:
Aus dem eigenen Netzwerk zu rekrutieren hat in der Tat Vorteile: Oft sind die Vorzüge, Kompetenzen, Qualitäten aber auch die weniger guten Eigenschaften einer Person schon bekannt, das Risiko, sich für den falschen Kandidaten zu entscheiden, ist also deutlich geringer. Außerdem kann eine gewisse Nähe zum Unternehmen das Vertrauen erhöhen und die Loyalität und das Zusammengehörigkeitsgefühl stärken. Aber: Wenn es um klassische Postenbesetzung getreu dem Motto „eine Hand wäscht die andere“ geht, gilt in jedem Fall: Besser einen Gefallen weniger erwidert als „the worst man/woman gets the job“.

Jede Initiative aus dem Team wird sofort beschnitten!
Bei diesem Leadership-Fehler ist es wie mit Menschen, die am liebsten über ihre eigenen Witze lachen: Sie finden, sie hätten natürlich die besten (eh klar!), aber selbst, wenn jemand anderem doch mal ein wirklich lustiger auskommt, dann würden sie das nie zugeben, denn es gilt Regel Nummer 1: Ich mache die besten Witze. Und so verhält es sich bisweilen auch mit Chefs: Sie halten die Ideen und Initiativen ihrer Mitarbeiter bewusst klein, interessieren sich nicht für die Meinungen anderer und erkennen nicht deren Leistung an– das würde doch ihre eigne schmälern. Und sie halten Leute absichtlich klein, vor allem dann, wenn jemand etwas besser kann als sie selbst – das nämlich sehen sie als Machtverlust und als Bedrohung ihrer eigenen Karriere.

Lower your ego and let others shine:
Führungskräfte, die Management by Bonsai betreiben, unterliegen einem dramatischen Trugschluss: Das Gegenteil ihrer Annahme ist nämlich der Fall: Nicht nur werden die Ergebnisse durch den Austausch im Team fast immer besser, die eigenen Mitarbeiter sind auch motivierter und loyaler, wenn sie die Lorbeeren für ihre eigenen Initiativen einstreichen können. Und nicht zuletzt fallen die Errungenschaften des Teams wieder auf die Führungskraft zurück, weil sie es ist, die den Nährboden aufbereitet, auf dem die Erfolge des Teams eingefahren werden können.

Der, der nicht mehr weiterweiß, der gründet einen Arbeitskreis!
Vermutlich haben Sie es selbst schon erlebt: Nach einem zermürbenden vierstündigen Meeting verlassen Sie mit dem bestimmten Gefühl das Besprechungszimmer, dass Sie über ganz viele Aspekte diskutiert haben, jeder – ob er wollte oder nicht – gehört wurde, minütlich neue Facetten aufgepoppt sind, es aber bis zum Ende des Meetings de facto zu keiner Entscheidung gekommen ist – außer, dass Ihr Chef gemeint hat, dass es eine weitere Arbeitsgruppe braucht, um das Ganze erneut – dann aber noch detaillierter – zu besprechen.

Diese Praxis kommt nicht von ungefähr: Zum einen handelt es sich hier um Führungskräfte, die sehr perfektionistisch, detailverliebt und risikoscheu sind, zum anderen geht es ganz klar auch um das Thema „Entscheidungen treffen“. Viele bitten, um sich selbst eine Meinung zu bilden, möglichst viele Menschen um ihre Einschätzung – mit dem Ergebnis, dass sie nach Einholung vieler Meinungen erst recht keinen Schritt weiter sind; andere zögern, weil sie Angst davor haben, eine unpopuläre Entscheidung zu treffen und niemanden vor den Kopf stoßen wollen. Beides ist ein echtes Problem – für die Chefs und ihre Teams gleichermaßen.

Nachdenken und Entscheiden – auf den richtigen Mix kommt es an:
Grundsätzlich spricht nichts dagegen, sich Dinge entsprechend ausführlich und in Ruhe durchzudenken. Auch „darüber zu schlafen“, oder andere Kollegen, auf deren Meinung Sie etwas geben, um Rat zu fragen, ist sicherlich eine gute Idee. Entscheidend ist es aber, dass Sie eine Entscheidung treffen und in die Umsetzung kommen. In der Praxis empfiehlt es sich daher, Richtlinien zu definieren, wie es weitergeht, sollten sie einmal nicht zu dem gewünschten Ergebnis kommen, oder sich in einem Meeting oder einer Diskussion im Kreis drehen.

Lücke identifizieren, sich breitmachen und gleich festsetzen!
Jeder, der schon einmal ein Fenster getauscht, oder auf einer Baustelle zuzugehen hat, weiß, dass PU-Schaum, oder auch Montageschaum, ein echtes Multitalent ist: Er dient nicht nur zum Ausfüllen von Hohlräumen, sondern wird auch häufig zum Dichten von Fenster- und Türrahmen oder zum Isolieren und Dämmen verwendet. Seine Wirkungsweise ist einfach: Zuerst sehr flexibel kann er in jede Fuge eingebracht werden, dehnt sich dort aus und härtet in kurzer Zeit aus. Interessanterweise eine Eigenschaft, die leider auch so mancher Führungskraft zugeschrieben wird: Zu Beginn charmant, kooperativ und eine echter Teamplayer, nach kurzer Zeit kommen einem die Zweifel, weil er plötzlich auf „Angriffsmodus“ umschaltet, und ab jetzt nur mehr Einzelkämpfer ist, der keine Chance auslässt, ohne Rücksicht auf Verluste sich selbst ins Zentrum zu stellen. Dabei setzt er gekonnt Ellbogentechnik ein uns mutiert zum toxischen Widersacher jedes Teamplayers. Er verteidigt seine (Macht-)Position mit aller Kraft, torpediert Projekte anderer und bewegt sich dabei keinen Schritt aus der eigenen Komfortzone.

Auf echte New Leaders setzen:
Bei der Auswahl von Führungskräften achten viele Unternehmen im Recruiting-Prozess vor allem auf Hard Skills wie fachliche Kompetenzen, umfassende Führungserfahrung oder einschlägige Branchenkenntnisse. Dabei übersehen viele, dass neben der fachlichen Eignung vor allem zwei Aspekte wirklich wichtig sind: der Cultural Fit und die persönlichen Werthaltungen, Visionen und ein entsprechendes Growth Mindset. Letzteres ist eines der wichtigsten Elemente von New Leadership, weil diese Führungskräfte nicht nur auf ihren eigenen und den Erfolg des Unternehmens bedacht sind, sondern es ihnen gleichzeitig auch wichtig ist, dass Menschen um sie herum sich entwickeln und ihre Stärken zum Einsatz bringen können. Ziel ist es, gemeinsam zu wachsen, gemeinsam erfolgreich zu sein und die „triple bottom line“ dabei nie aus den Augen zu verlieren: People, Planet und natürlich auch Profit.

Was zählt, ist der Moment und wie man ihn am besten für andere inszenieren kann!
Social-Media-Kanäle wie Instagram sind doch wunderbar: Wir sehen ausschließlich glückliche Menschen, die erfolgreich, beliebt und dabei wahnsinnig gutaussehend sind. Hier ist allerdings Vorsicht geboten, weil die Realität oft (oder gottseidank) anders aussieht. Und das gilt leider nicht nur für Privatpersonen, auch vielen Führungskräften ist der Schein mitunter bedeutend wichtiger als das tatsächliche Sein. Worum es ihnen geht, die ist ultimative Perfektion nach außen, sie möchten der Welt sagen: Wir sind bedingungslos erfolgreich, machen keine Fehler, uns ist keine Herausforderung zu schwer – kurzum: Sind wir nicht der wahrgewordene Traum alles Kunden und (potenziellen) Mitarbeiter? Dabei kann man diesen Führungskräften keine böse Absicht unterstellen, lediglich ihr Fokus auf das, was wirklich zählt, ist in Schieflage geraten. Natürlich ist es ihnen wichtig, wie es tatsächlich wirtschaftlich läuft, und natürlich zählt es, wie es dem Team geht, aber wie wir bei den anderen dastehen, ist einfach wichtiger. Auch wenn das gezeichnete Bild nicht viel mit dem wahren Leben zu tun hat.

Purpose, Purpose, Purpose:
Auch wenn die Begriffe Purpose und Werte für manche in der Management- und Leadership Literatur reine Buzz-Wörter sind, mit denen (selbsterkorene) Experten Bullshit-Bingo spielen, bilden sie doch das Herz jedes Unternehmens: Sie prägen die Identität und Kultur, ermöglichen eine klare Differenzierung im Wettbewerb und fördern nicht nur die Mitarbeiterbindung, sondern auch das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit bei allen Stakeholdern. Deshalb sollten Purpose-orientierte Führungskräfte stets Entscheidungen treffen, die im Einklang mit dem Zweck des Unternehmens stehen, und gleichzeitig sicherstellen, dass alle Aktivitäten auf das Erreichen des Ziels ausgerichtet sind. Gleichzeitig fördern sie die Sinnhaftigkeit und Bedeutung in der Arbeit und zeigen auf, wie die individuellen Beiträge der Mitarbeiter bei der Verwirklichung des Ziels beitragen – so schaffen sie die Basis für eine motivierende Arbeitsumgebung.

Wir stellen das Denken jetzt ab und überlassen das Feld der KI!
Neue technologische Entwicklungen sind doch der Hit, oder? Die KI schreibt meine Reden und Konzepte, entwickelt ausgefeilte Business Pläne, bereitet mir meine Mitarbeitergespräche individuell vor und gibt mir sogar Tipps für die Praxis, wie ich eine bessere Führungskraft werde. Klingt gut, oder? Ist es aber nicht, denn gut gemeint, ist nicht immer gut gemacht.

Menschliche Führungskräfte:
Mit KI verhält es sich wie mit jeder anderen neuen technologischen Entwicklung; es gilt, sie dort einsetzen, wo sie wirklich einen Mehrwert liefert und wo sie im Dienste des Menschen steht – und nicht umgekehrt. In Bereichen, in denen Standardisierung und Optimierung nötig sind, kann KI viel Gutes tun. Maschinen können strukturiert arbeiten, haben jedoch dort Grenzen, wo es um Ideen, um Innovation, um das Denken außerhalb der Norm und um menschliche Kommunikation geht. Überall dort, wo zwischenmenschliche Beziehungen, Vertrauen, oder Wertschätzung ins Spiel kommen, werden Menschen unersetzlich bleiben.

Was zählt sind einzig Zahlen, Daten und Fakten!
Gerade in unserer schnelllebigen und zunehmend digitalisierten Zeit neigen viele Führungskräfte dazu, das gesamte Unternehmen als Zahlen- und Datenmodell zu verstehen, das analytischen Gesetzmäßigkeiten folgt und Mitarbeiter als Ressourcen sehen, deren Leistung über Performance-Indikatoren gemessen werden kann. Was sie dabei übersehen ist, dass der Beitrag eines Mitarbeiters zum Erfolg des Unternehmens nicht nur an seinen „billable hours“ gemessen werden kann. Denken wir etwa an Kreativität, neue Ideen oder den sozialen Beitrag, den jemand leistet, damit sich alle im Team wohl und verstanden fühlen. Eine übermäßige Fokussierung auf Zahlen, Daten und Fakten senkt nicht nur die Mitarbeitermotivation, weil sich das Team nicht wertgeschätzt fühlt, was wiederum die Arbeitszufriedenheit mindert, sondern führt auch oft zu Kommunikationsproblemen und einem Vertrauensverlust innerhalb des Teams. Gleichzeitig kann ein solcher Führungsstil Widerstand gegen Veränderungen fördern, da Mitarbeiter sich nicht gesehen und übergangen fühlen und weniger bereit sind, sich neuen Strategien anzupassen.

Im Zentrum steht der Mensch:
Um diese Probleme zu vermeiden, ist es wichtig, dass Führungskräfte das Beste aus zwei Welten leben, also sowohl quantitative als auch qualitativ-menschliche Aspekte berücksichtigen. Dies beinhaltet, dass sie als Grundlage für ihre (strategischen) Entscheidungen natürlich Zahlen, Daten und Fakten heranziehen, sie aber die Bedürfnisse jedes einzelnen in ihrem Team, aber auch die gesamte Unternehmenskultur stets im Auge behalten.