Neujahrsvorsätze für Führungskräfte

Die richtigen Leadership-Vorsätze können bei der – zugegebenermaßen nicht ganz leichten – Übung hilfreich sein. Worauf es im neuen Jahr ankommt und wie vor allem eine erfolgreiche Employee Experience funktionieren kann, analysiert die Dekanin der WU Executive Academy, Barbara Stöttinger.

Bei Neujahrsvorsätzen ist es wie bei allen anderen Veränderungsprozessen auch: Man sollte zuallererst bei sich selbst beginnen – und das gilt ganz besonders für erfolgreiches Leadership. Deswegen widmet sich der erste Teil des Beitrages dem Thema Self-Leadership.

Self-Leadership-Vorsatz 1: Holen Sie sich das Feedback, das Sie benötigen

Internationale Studien belegen, dass die Qualität der Führungsarbeit von der Fähigkeit einer Person abhängt, Feedback zu erhalten und umzusetzen – vor allem, wenn die Umstände schwierig oder unsicher sind. Um zu wissen, wie es um Sie als Führungskraft bestellt ist, empfiehlt es sich, zuerst aktiv nach Feedback zu suchen, aus dem Sie Entwicklungspotenzial ableiten können. Überlegen Sie sich dazu konkrete Fragen, die Sie Ihrem Vorgesetzten, Ihren Kolleg*innen und Ihren direkten Mitarbeiter*innen stellen können. Es wird für Ihr Gegenüber nicht immer einfach sein, neben positiven Aspekten auch Themen anzusprechen, die weniger gut laufen und/oder Veränderung benötigen. Stellen Sie sich also auf ein gewisses Unbehagen in der Situation ein. Versuchen Sie klarzumachen, dass Sie ehrlich an Feedback interessiert sind und Sie sich und die Situation nicht weiterentwickeln können, wenn Sie hier nicht die richtigen Inputs bekommen. Hören Sie jetzt aufmerksam zu und versuchen Sie zu verstehen, was der andere sagt, anstatt sich darauf zu konzentrieren, wie Sie reagieren werden. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass Sie auch weiterhin Feedback erhalten, ist, sich für das offene Gespräch zu bedanken und konkrete Maßnahmen zu formulieren, die Sie aufgrund des Gehörten beabsichtigen zu tun. Ermutigen Sie Ihr Team, proaktiv mit Feedback – also mit Feed-Forward– auf Sie zuzukommen und betonen Sie, dass Ihre Türe Ihren Mitarbeitenden jederzeit offensteht.

Self-Leadership-Vorsatz 2: Wie Sie mit Ihrem Erfolg zufrieden sein können

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum beruflicher Erfolg nicht notwendigerweise auch zufrieden macht? Sollten Sie zu jenen Menschen zählen, die dazu neigen, auch in erfolgreichen Momenten (nach einer Gehaltserhöhung, Beförderung, etc.) mit sich selbst unzufrieden zu sein, dann haben Sie drei Möglichkeiten, ihre Einstellung so zu ändern, um von „pain zu gain“ zu gelangen:

• Hören Sie auf, sich ständig mit sich selbst oder anderen zu messen und begegnen Sie sich stattdessen mit Milde und Selbstfürsorge. Anstatt sich für das, was Sie nicht erreicht haben, Vorwürfe zu machen, loben Sie sich für alle Fortschritte, die Sie jeden Tag machen – seien sie noch so klein. Und anstatt jemandem seine Erfolge übelzunehmen, sollten Sie anerkennen, dass deren Erfolg auch etwas Besonderes ist und vor allem nicht auf Kosten Ihrer eigenen Erfolge geht.
• Zählen Sie nicht, was Sie erreicht haben (Geld, Follower etc.), sondern beginnen Sie damit, sich vor Augen zu führen, wo Sie etwas beigetragen bzw. wessen Leben Sie positiv beeinflusst haben – denn lang anhaltende Freude entsteht nur, indem Sie geben, nicht nehmen.
• Und schließlich sollten Sie sich vor übertriebenem Ehrgeiz hüten, denn er führt – egal wie viel Geld oder Einfluss Sie in Ihrem beruflichen Leben schon verdient haben – zu Verbitterung und Einsamkeit. Denken Sie vielmehr daran, die Beziehungen in Ihrem Leben zu schätzen und zu pflegen – vorwiegend jene, die nichts mit Ihrem beruflichen Erfolg zu tun haben.

Self-Leadership-Vorsatz 3: Ist es schwer, für Sie zu arbeiten?

Keine Führungskraft möchte eine schlechte Chefin sein. Dennoch gibt es sie. Wie ist es denn um Sie als Führungskraft bestellt? Die nachstehenden Fragen sollen Ihnen eine kleine Hilfestellung dabei sein, um herauszufinden, ob Sie das Paradebeispiel einer modernen Führungskraft sind, oder ob es eher schwer ist, für Sie zu arbeiten.

• Wie sieht es mit Ihren Ansprüchen aus? Hervorragende Leistungen zu erwarten, ist keine schlechte Sache. Wenn Ihre Ansprüche jedoch zu hoch sind, läuft Ihr Team Gefahr zu scheitern. Überlegen Sie, ob Sie perfektionistische Gewohnheiten haben, die sich häufig (negativ) auf Ihr Team auswirken.
• Neigen Sie zu Micromanagement? Schreiben Sie Ihren Mitarbeitenden vor, wie Dinge zu tun sind, und lassen Sie wenig Raum für Kreativität oder Initiative? Wenn ja, dann konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse – sagen Sie, wohin die Reise gehen soll, aber geben Sie nicht vor, wie Ihr Team dorthin kommen soll.
• Delegieren Sie nur Routinearbeiten? Jeder möchte sich weiterentwickeln, auch Ihr Team. Wie wäre es, wenn Sie die Messlatte ein wenig höher legen und ein bisschen Kontrolle loslassen? Sie werden überrascht sein, wozu Ihre Mitarbeiter*innen fähig sind.
• Feedback? Gerne, aber nur dann, wenn etwas nicht passt. Falls das auf Sie zutreffen sollte, dann sollten Sie dazu übergehen, deutlich mehr positives Feedback zu geben als negatives. Am leichtesten gelingt das, indem Sie die Stärken und Erfolge Ihrer Mitarbeiter*innen gezielt und rechtzeitig würdigen.

Genauso wichtig ist es aber, sich zu überlegen, was es von Führungskräften braucht, um für ihre Teams da zu sein und sie optimal zu unterstützen – vor allem, wenn die Rahmenbedingungen sehr herausfordernd sind. Genau darum geht es im zweiten Teil bei den Team-Leadership-Vorsätzen.

Team-Leadership-Vorsatz 1: Führen Sie ihr Team durch unsichere Zeiten

Ob Inflation, steigende Zinsen, das Leben nach und mit Corona, der Ukraine-Krieg oder geopolitische Spannungen im Nahen Osten – auf der Welt ist viel los, und das nicht immer nur im positiven Sinn. Was können Sie als Führungskraft daher tun, um in herausfordernden Zeiten für Ihr Unternehmen, Ihr Team und letztlich auch für sich selbst da zu sein? Hier einige Strategien:

• Sorgen Sie für eine Kultur mit Augenmaß, in der das Unternehmen an erster Stelle steht. Dazu gehört, dass Sie mit gutem Beispiel vorangehen und vor allem das in den Fokus stellen, was für das Unternehmen und Ihre Mitarbeiter*innen richtig ist, anstatt Ihre persönlichen beruflichen Ziele voranzutreiben. Das bedeutet auch, sich vor Augen zu führen, dass Ihre Rolle über die von Ihnen geleitete Einheit hinausgeht und Sie team- und abteilungsübergreifend kommunizieren müssen.
• Konzentrieren Sie sich darauf, Ihr Unternehmen neu zu erfinden, wenn das notwendig ist. Wenn Dinge nicht wie gewohnt laufen, ist es an der Zeit, nach Möglichkeiten zu suchen, die Dinge anders oder innovativer zu machen. Beginnen Sie damit, jene Menschen in Ihrem Team zu identifizieren, die Sie für geeignet halten, gemeinsam mit Ihnen die geplanten Veränderungen voranzutreiben. Betrauen Sie in einem nächsten Schritt ein anderes Team mit routinemäßigen, alltäglichen Tätigkeiten. So stellen Sie sicher, dass Veränderung passiert, gleichzeitig aber nicht auf das tägliche Business vergessen wird.
• Machen Sie integratives Führen zu einer Ihrer Prioritäten. Das bedeutet, dass Sie nicht nur die Vielfalt Ihres Teams in Bezug auf Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit, sondern auch punkto Ansichten, Hintergründe und Fähigkeiten in den Vordergrund stellen sollten. Je vielfältiger und integrativer Ihr Team ist, desto anpassungsfähiger wird es auch in unsicheren Zeiten sein.

Team-Leadership-Vorsatz 2: So führen Sie KI in Ihrem Unternehmen ein

An KI führt in Zukunft kein Weg mehr vorbei. Die Frage für Sie als Führungskraft ist herauszufinden, wo der Einsatz von KI in Ihrem Unternehmen Sinn ergibt, und wo nicht. Diese drei Dinge sollten Sie dabei im Fokus haben:

• Sorgen Sie dafür, dass jeder ein grundlegendes Verständnis für die Funktionsweise digitaler Systeme hat. Das bedeutet allerdings nicht, dass jeder in Ihrem Team Programmierer oder Data Scientist werden muss. Was es braucht, sind ein neuer und proaktiver Ansatz, plattformübergreifend arbeiten zu wollen, die Offenheit, Neues als Chance und nicht als Gefahr zu sehen und zu akzeptieren, dass der Wandel die einzige Konstante in unserem Leben ist.
• Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen auf kontinuierliche Anpassungen und Veränderungen vorbereitet ist. Tauschen Sie sich mit anderen Führungskräften aus, um ganz bewusst Silos aufzubrechen und eine zentrale Schnittstelle für Wissen und Daten aufzubauen. Die Integration von KI bedeutet nämlich nicht nur, dass Sie und Ihre Mitarbeiter*innen sich mit den neuesten Technologien vertraut machen, sondern auch, dass Sie strukturell darauf vorbereitet sind, sich an zukünftige Entwicklungen anzupassen.
• Integrieren Sie KI in Ihr Betriebsmodell. Wenn die technischen Systeme Ihres Unternehmens statisch sind, dann wird auch Ihr Unternehmen – und somit auch Sie und Ihr Team – statisch sein. Lösen Sie daher Datensilos auf, verbessern Sie die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und helfen Sie beim Aufbau eines software- und datengesteuerten Betriebsmodells, das das Potenzial von KI nutzen kann.

Und last but not least geht es im dritten Teil und die Employee-Experience. Diese ist im neuen Jahr deshalb so essenziell, weil in Zeiten von Fachkräftemangel und Arbeitnehmermarkt immer wichtiger wird, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter*innen genauso in den Fokus ihrer Aufmerksamkeit rücken wie ihre Kund*innen:

Employee-Experience-Vorsatz 1: Motivieren Sie Ihr Team auch in schwierigen Zeiten

In unserer Welt ist es ganz normal, dass Mitarbeiter*innen phasenweise durch die Herausforderungen in ihrer Umwelt abgelenkt sind oder ihren Elan verlieren. Klar ist, dass Sie mit Sicherheit nicht alle Sorgen in Ihrem Team beseitigen können. Was Sie allerdings machen können, ist für ein motivierendes und unterstützendes Umfeld zu sorgen, das Ihr Team auch in schwierigen Zeiten auf Kurs hält:

• Scheuen Sie nicht davor zurück, schwierige Themen anzusprechen, denn schwierige Dinge gemeinsam zu bewältigen, schafft Vertrauen – und das ist ganz besonders wichtig in schwierigen Zeiten.
• Werden Sie kreativ, wenn es darum geht, Ihre Mitarbeitenden zu motivieren. Manchmal sind Beförderungen oder Gehaltserhöhungen keine Option. Dann empfiehlt es sich, einfach direkt zu fragen: Was würde Sie im nächsten Jahr motivieren? Und wie kann ich Sie dabei unterstützen?
• Helfen Sie Ihrem Team, konzentriert zu bleiben. Was besonders hilft, sind persönliche Gespräche. Nehmen Sie sich daher bewusst mehr Zeit für jeden einzelnen Ihrer Mitarbeiter. Der persönliche Austausch im Vieraugengespräch motiviert nicht nur nachhaltig, sondern sorgt auch für eine stärkere Verbundenheit zwischen Ihnen und Ihrem Team, sondern auch zwischen Ihrem Team und dem Unternehmen.

Employee-Experience-Vorsatz 2: Verhindern Sie, dass Negativität von Ihrem Team Besitz ergreift

Als Führungskraft ist es wichtig, auch emotional eng mit Ihrem Team verbunden zu sein. Egal, ob es eine neue strategische Ausrichtung, ein Führungswechsel oder die jüngste Entlassungsserie sind – viele Dinge können einen (negativen) Einfluss auf die Stimmung in Ihrem Team haben. Welche Möglichkeiten gibt es für Sie, um zu verhindern, dass sich diese negative emotionale Dynamik in Ihrem Team ausbreitet?

• Suchen Sie das Gespräch und sagen Sie Ihrem Team, dass Sie erkannt haben, dass es etwas gibt, was einzelne Teammitglieder mehr oder weniger belastet, und dass Sie etwas dagegen tun möchten.
• Nun gilt es herauszufinden, was Sie unternehmen können, um die Situation so umgestalten, dass Ihr Team wieder Licht am Ende des Tunnels sehen kann – und sei es, dass Sie nur darauf hinweisen, dass sie als Team jetzt gemeinsam noch ein wenig durchhalten müssen, sich die Dinge aber nach einer Zeit „X“ wieder zum Besseren verändern werden. In jedem Fall hilft es, sich wieder auf ein gemeinsames Ziel oder eine Priorität zu konzentrieren.
• Und schließlich sollten Sie sich als Führungskraft in emotionaler Selbstkontrolle üben – auch wenn das zugegebenermaßen manchmal nicht leicht ist. In jedem Fall ist es aber wichtig, weil Führungskräfte wie Indikatoren funktionieren, wenn es darum geht, die Tragweite einer Situation einzuschätzen. Je konzentrierter und gelassener Sie nach außen wirken, desto zuversichtlicher und fokussierter wird auch Ihr Team an die Sache herangehen – egal, wie sehr der Hut brennt.