Die Fährtenleserin

Interview: Stephan Strzyzowski

Sie sind von Beruf Profiler. Was sieht Ihr Berufsalltag aus?
Wir tun das, was man auch immer im Fernsehen sieht: Spuren lesen, um herauszufinden, wer etwas getan hat und mit wem man es zu tun hat. Wobei im Fernsehen immer Criminal Profiler gezeigt werden, die erst dann kommen, wenn das Verbrechen längst passiert ist. Ich gehöre zu den Profilern, die vor der Tat kommen. Ich bin spezialisiert auf die Charakteranalyse und Mustererkennung.

Die Profiler im Fernsehen schnüffeln meistens nur kurz an einer Dose am Tatort und wissen dann genau, in welcher Straße der Verbrecher wohnt. Wie läuft das wirklich ab? Welche Indizien nehmen Sie unter die Lupe?
Ich untersuche Menschen und ihr Verhalten. Ich analysiere also die Psycho- Logik möglicher Täter. Ich kann die Sprache der Psyche von Menschen lesen und dann für den Kunden übersetzen. Die kriminalistischen Kollegen lesen dagegen das, was hinterlassen wurde. Ich bin vorher am vermeintlichen Täter direkt dran. Ich kann ihn beobachten und sagen, ob man mit einer Tat rechnen kann oder nicht.

Für wen beobachten und analysieren Sie Personen?
Meine Kunden sind Unternehmen, die Sicherheit erlangen wollen. Sie wollen zum Beispiel Betrug vorbeugen. Dabei geht es einerseits darum, dass die Person vielleicht das Unternehmen betrügen würde, also etwas abzweigen, oder sich selbst betrügen, sich also überschätzen könnte. Solche Analysen werden immer dann gerne gemacht, wenn um neuralgische Positionen geht.

Haben Sie ein Beispiel?
Betroffen sind meistens Toppositionen oder Machtknotenpunkte wie IT, Controlling sowie Forschung aber auch Vorstandsassistenten. Kurz gesagt: alle Personen, die an Wissen rankommen. In diesen Bereichen ist es wichtig, mit ehrlichen Menschen zu tun zu haben, deren Ethik stabil ist und die vor allem auch Druck und Belastung standhalten.

Wie finden Sie heraus, ob das zutrifft? Sitzen Sie beim Vorstellungsgespräch hinter dem Spiegel und analysieren die Kandidaten?
Das Profiling ist keine Oneman-Show. Da ist immer ein Team dran. Bei uns arbeiten 15 bis 25 Analysten an einer Zielperson. Der Ablauf erfolgt in drei Schritten: Zuerst kommen die Researcher, die erstellen einen Datensatz zu der Person. Sie graben immer tiefer und reichern das, was die Firma schon weiß, an.

Woher nehmen Sie die Informationen?
Meistens aus dem Netz. Die Menschen sind unendlich freigiebig mit den Daten, die sie verbreiten und die Unternehmen sind unendlich schlecht darin, ihre Daten zu schützen. Ich bin kein Hacker, komme aber über Google leicht in Intranetze rein, wenn ich Google Hacks nutze.

Und welche Daten machen Sie stutzig? Das Badehosenfoto auf Facebook wird es ja nicht sein.
Wir suchen nicht nach singulären Hinweisen. Ein einzelnes Partyfoto ändert wenig. Es geht eher um das Gesamtbild. Wir suchen nach Dingen, die sich wiederholen. Diese Daten werden dann im zweiten Schritt an die Analysten übergeben. Sie fügen die Informationen zu einer Art DNA-Bild der Person zusammen. Im dritten Schritt übersetzen die Interpreter dann diese Informationen für die Kunden.

Dann kommt also die Stunde der Wahrheit.
Genau. Wenn man zum Arzt geht, will man ja auch keine Fachtermini und Zahlen hören, sondern eine verständliche Diagnose. So machen wir das auch. Und auch unser Hauptjob ist die Evaluation, die Untersuchung. Erst wenn wir untersucht haben, können wir zu einer Intervention raten. Wir fragen also zunächst ab, und wenn jemand hustet, fragen wir in eine bestimmte Richtung weiter, in die diese Symptome deuten.

Welche Huster machen Sie denn stutzig?
Wir suchen nach Brüchen in der Silhouette. Ein Beispiel: Jemand hatte sich für den IT-Bereich in einem großen Unternehmen beworben. Ein junger Mann, der 1,5 Jahre im Sabbatical war. Gute Kompetenz, nett, charmant. Aber der Chef war sich nicht ganz sicher. Auf Nachfrage nach dem Sabbatical kamen Ausflüchte und nur oberflächliche Infos. Dann haben wir nachgebohrt und herausgefunden, dass der Bewerber seine Auszeit hinter schwedischen Gardinen hatte. Der Urteilsspruch lautete Terrorismus.

Hätte das Unternehmen diese Information nicht auch durch ein simples, polizeiliches Führungszeugnis bekommen können?
Klar, Sie sprechen da aber einen zentralen Punkt an. Dafür müssten sie fleißiger sein und die Laufarbeit machen und sich so ein Führungszeugnis besorgen. Das Verrückte ist aber: Jede Pflegekraft muss das beibringen, aber wenn jemand einen Manager einstellt, fragt niemand nach. Je höher die Position ist, desto weniger wird gefragt. Oft reicht dabei aber schon das Web völlig aus. Denn es geht um Menschen, die schon länger aktiv sind und sich auch präsentieren. Das gleichen wir dann ab: mit früheren Arbeitgebern, Business- Netzwerken. Wir machen aber auch Umfeld-Befragungen. Jemand, der nach oben will, fällt einfach auf.

Was für Ungereimtheiten finden sich da noch?
Ein anderes Beispiel: Jemand der sagt, er sei Privatier und wolle jetzt wieder ins Management. Da schaut man sich an, wo er wohnt. Wenn es eine miese Gegend ist, stimmt da vermutlich irgendetwas nicht. Wir brauchen also nicht einmal so viele Daten, nur relevante Daten. Wo sich jemand bewegt, wie er sich darstellt. Daraus entsteht ein Bild.

Wenn Sie diesen Check machen: Müssen Sie den Menschen gar nicht sehen, um einen haltbaren Befund stellen zu können?
Nein. Was wir an Material bekommen, also Bilder, Videos, Texte, Schriftproben, Umfeldanalysen, das ist wie Gewebeproben, die wir analysieren können. Wir sind dem Kandidaten schon unter dem Gefieder, ohne dass er es weiß und vor allem, ohne dass er Einfluss nehmen kann. Es gibt ja viele Menschen, die sich sehr gut verkaufen, und man merkt erst nach Monaten, dass sie manipulative Dampfplauderer sind. Kein Profiler wird sich der Manipulation aussetzen.

„Ich gehöre zu den Profilern, die vor der Tat kommen.“

Wenn Sie herauszufinden versuchen, ob jemand der Richtige für eine Position ist: Müssen Sie dann auch Profile des restlichen Teams erstellen? Schließlich ergibt sich ja viel Dynamik aus der Interaktion mit Kollegen.
Wir können aus der Analyse ablesen, wie teamkompatibel jemand ist. Was wir aber nicht wissen, ist, wie es mit denen aussieht, die schon da sind. Oft müsste man die tatsächlich auch analysieren. Aber 95 Prozent der Unternehmen machen sich diesen Aufwand nicht. Das ist auch der Grund, warum sie dann im Mittelmaß tümpeln.

Viele Unternehmen tun sich schon schwer damit, überhaupt fachlich passende Kandidaten zu finden. Wenn auch noch Ihre Analyse dazukommt: Bleibt dann jemand übrig?
Diese Angst, niemanden zu finden, begegnet mir täglich. Wenn man mit diesem Mindset in so eine Situation geht, tut man es nicht kraftvoll und souverän. Die guten Kandidaten wissen aber, was sie draufhaben und wert sind, und sie werden dann argwöhnisch. Die Mannschaft muss für neue Spieler sehr attraktiv sein, und man muss ganz klar festlegen, wer mitspielen darf.

Für welche Branchen gehen Sie besonders häufig auf Betrüger- Jagd?
Die Finanzbranche ist zum Beispiel sehr stark von Psychopathen durchsetzt. Darum sind wir auch bei vielen Banken aktiv. Es geht aber mehr um die Größe der Unternehmen als um die Branche selbst. Im Konzern können sich Blender besser halten. Dort können sie sich an Verfahren anpassen und ihr Eindrucksmanagement wirken lassen.

Kommt es öfter vor, dass Menschen absichtlich blenden und täuschen, oder sind es häufiger einfach Personen, die sich überschätzen?
Eigentlich geht das Hand in Hand. Der eine Typ täuscht nur seine Umgebung und der zweite vorher auch noch sich selbst. Wir sprechen hier allerdings immer von intelligenten Menschen. Die Selbsttäuschung ist also nie völlig unbewusst. Sie wollen bestimmte Dinge einfach nicht sehen. Wenn es drauf ankäme, könnte man sie schon mit der Nase drauf stoßen. Aber dann kommen Rechtfertigungen wie: Die anderen machen es ja auch. Diejenigen, die mit krimineller Energie hergehen und blenden und Lebensläufe fälschen, sind allerdings noch eine Spur gefährlicher.

Ist dieser Typus häufig?
Es gibt Untersuchungen, die sagen, dass 70 Prozent der Lebensläufe Unwahrheiten beinhalten. Das ist schon erschreckend hoch.

Sie warnen ja auch besonders vor Psychopathen. Warum sind die so gefährlich?
Weil sie das Unternehmen destabilisieren. Sie sind auf einem Härtegrad unterwegs, den wir Mutilation nennen. Das bedeutet, dass sie nicht nur jemanden umbringen, sondern ihn auch noch zerstückeln würden. Das sind Heuschrecken, die hart am Wind segeln und möglichst viel rausholen wollen. Sie sind bereit, in voller Fahrt abzuspringen, und die Zeche zahlen andere. Die Gefahr, die von Psychopathen ausgeht, ist monetär kaum zu beziffern.

Auf welchen Positionen findet man die?
Es gibt Untersuchungen, die sagen, dass 14,5 Prozent im Topmanagement Psychopathen sind. Und auf dem Börsenparkett geht man von mehr als 40 Prozent aus. Überall dort, wo es um viel Macht und Geld und Risiko geht, fühlen sie sich wohl.

Hat ein durchschnittlicher Personaler eine Chance, solche Personen zu erkennen?
Nein, keine. Psychopathie ist ein Defekt im Menschen. Die Gehirnregionen, die für Emotionen zuständig sind, sind nicht aktiv. Sie können aber jedes Gefühl wie ein Schauspieler nachahmen.

Es gibt manche Manager, die immer wieder in anderen Unternehmen aufschlagen, obwohl sie eines nach dem anderen an die Wand fahren. Woran liegt das?
Daran, dass Kompetenz durch Netzwerk ersetzt wird. Man kennt sich, empfiehlt sich, und die ganzen Möchtegern-Performer schützen sich gegenseitig. Es ist immer wieder erstaunlich, wie sehr sich Entscheider von einer Silhouette blenden lassen, wie wenig an der Oberfläche gekratzt wird. Umso höher jemand einsteigt, umso wenig wird er überprüft.

Wie können sich kleine Firmen helfen, die sich keine Profiler leisten können?
Ich würde sogar besonders den Kleinen raten, bei den Einstellungen besonders aufzupassen. Ein Profil kostet 5.000 Euro. Eine Fehleinstellung kostet dagegen mindestens 50.000 Euro.