„Gut, wenn Mitarbeiter Fehler machen“
In Detlef Lohmanns Unternehmen gibt es keine fixen Meetings, die Mitarbeiter entscheiden selbst, wofür sie Geld ausgeben oder wann sie Pause machen. Was ein wenig nach Anarchie klingt, hat dem deutschen Mittelständler Allsafe Jungfalk zu einer beeindruckenden Erfolgsgeschichte verholfen. Wir haben mit dem Chef über sein etwas anderes Führungskonzept gesprochen.
Laut Ihrem unlängst erschienenen Buch beginnen Sie den Arbeitstag mit dem Verteilen der Post an die Mitarbeiter. Ist das nicht eine ziemliche Vergeudung der Ressourcen eines Geschäftsführers?
Das sieht vielleicht so aus. Aber es ist Teil einer Symbolik. Nämlich zu zeigen, dass der Chef ansprechbar ist und bereit ist, mit Mitarbeitern Gespräche zu führen. Mir geht es darum, dem Mitarbeiter eine informelle, zwanglose Möglichkeit für ein Gespräch zu bieten. Dadurch erspare ich mir viele Termine für formelle Führungsgespräche. Es ist effektiver, weil so brennende Probleme besprochen werden können. Das tatsächliche Austeilen der Post nimmt im elektronischen Zeitalter glücklicherweise nicht so viel Zeit in Anspruch, dass man von Vergeudung sprechen könnte.
Sie sagen, bei Ihnen gibt es keinen Jour fixe. Man könnte glauben, das führe bei 160 Mitarbeitern zu einem großen Durcheinander?
Projektbesprechungen werden bei uns nicht terminisiert. Es ergibt ja keinen Sinn, sich jeden Dienstag zu treffen, wenn womöglich am Mittwoch die großen Fragen auftreten. Wenn sich die relevanten Mitarbeiter schnell zusammenreden, um ein Problem zu besprechen, ist das effektiv und hat einen hohen Wirkungsgrad. Die Mitarbeiter gehen in der Regel auch sehr behutsam damit um, solche Treffen einzuberufen. Um kein Chaos entstehen zu lassen, müssen die Mitarbeiter verantwortungsvoll handeln. Sie müssen abschätzen, was nötig ist.
Sie gehen ja noch einen Schritt weiter: Der Mitarbeiter entscheiden bei Ihnen über viele Projekte ohne Sanctus der Geschäftsführung. Sie bezeichnen sich selbst als Beta-Führungskraft. Was meinen Sie damit?
Im Gegensatz zu hierarchischen Strukturen mit sehr starken Organigrammen setzen wir auf Schlagworte wie Netzwerk, Team oder Eigenverantwortung und Kommunikation.
Sie agieren nicht hierarchisch, weil Sie sagen, Ihre Mitarbeiter wissen manche Dinge aus ihrer Praxis heraus besser als Sie als Chef. Woher kommt diese Erkenntnis?
Schon als ich die Firma vor 14 Jahren übernahm, hatten die Mitarbeiter Freiheiten gehabt. Ich stellte fest, dass sie das operative Geschäft sehr gut ohne mein Zutun abwickeln konnten. Ich war von Anfang an viel unterwegs, um Kunden und Lieferanten zu besuchen. Wenn ich unterwegs war, hatte ich mein Handy ausgeschaltet. So konnte mich auch niemand anrufen und fragen, wie er in einer bestimmten Situation entscheiden solle. So ist das Stück für Stück gewachsen.
Aber manchmal wird doch Mist gebaut.
Natürlich passieren Fehler. Man muss sich aber die Frage stellen, ob einem selbst nicht auch Fehler passieren. Einem Chef passieren vermutlich andere Fehler, aber die können manchmal gravierender sein als jene der Mitarbeiter. Wir haben uns das angesehen und eine Systematik entwickelt, die verhindert, dass Fehler für das Unternehmen zur Existenzbedrohung werden. Wenn Fehler passieren, wird ein Selbstaussteuerungsprozess in Gang gesetzt. Es ist ein sehr komplexes System.
Dann erklären Sie es doch bitte so einfach wie möglich.
Wenn man kleine Fehler auf der Mitarbeiterebene zulässt, haben diese häufig weniger gravierende Auswirkungen als große, strategische Fehler am Kopf einer Entscheiderpyramide. Wenn diese kleinen Fehler schnell entdeckt werden, kann man sie häufig auch reparieren. Beispielsweise ist es besser, wenn ein Mitarbeiter ein falsches Maß in die Datenbank tippt, was vermutlich schnell auffällt, als wenn ich das falsche Maß auf den Auftrag schreibe, und das geht so in die Produktion. Jeder darf Fehler machen, wenn es eine Struktur gibt, die jene Fehler entdeckt.
In vielen österreichischen und vermutlich auch deutschen Schulen wird eher das Gegenteil gelehrt. Stichwort: Fehler werden bestraft.
Ja, leider. Man muss aber sagen: Toll, dass du den Fehler gemacht hast. Jetzt wissen wir, dass es diesen Fehler gibt. Und wir finden gemeinsam heraus, wie wir den Fehler abstellen. Ein Fehler kann triviale Gründe haben, wie dass bei Mitarbeitern dauernd das Telefon klingelt und sie so nicht konzentriert arbeiten können.
Was Sie beschreiben, ist doch ein gewaltiger Kulturwechsel im Unternehmen. Und vermutlich auch nicht für jeden Mitarbeiter leicht nachzuvollziehen. Wie haben Sie diesen Wandel umgesetzt?
Im Englischen gibt es den Begriff des Boiling Frog. Der Frosch macht es sich im langsam heißer werdenden Wasser gemütlich. So ähnlich muss man auch bei einem Kulturwandel im Unternehmen vorgehen. Wobei die Konsequenz für die Mitarbeiter weitaus angenehmer ist als jene für den Frosch. Die meisten Mitarbeiter passen sich an langsame Veränderungsprozesse an. Von den wenigen, bei denen es gar nicht passte, habe ich mich auch gleich am Anfang aktiv getrennt. Die zu uns passenden Mitarbeiter zu finden ist heute natürlich die größte Herausforderung im Personalbereich. Da haben wir auch gelernt, dass wir der Persönlichkeit mehr Gewicht beimessen müssen.
Sie wurden vergangenes Jahr in Deutschland als „Arbeitgeber des Jahres“ ausgezeichnet. Bekommen Sie nun leichter gute Arbeitskräfte?
Das Label „Arbeitgeber des Jahres“ hilft uns natürlich. Wir haben es dadurch geschafft, eine überregionale Arbeitgebermarke zu generieren, was vor allem beim Anheuern von Führungskräften hilft. Ich habe kein sexy Produkt wie Porsche, nicht so einen großen Namen wie Siemens oder Bosch – da muss ich mir etwas anderes suchen.
Was bieten Sie den Mitarbeitern?
Sie können sich spannendere, größere und auch verantwortungsvollere Aufgaben erarbeiten. Diese beinhalten dann in der Regel auch mehr Bezahlung und Qualifikation. Jeder kann in seinem Bereich mehr Verantwortung übernehmen.
Warum bekommen bei Ihnen Leiharbeiter ein höheres Gehalt als die Stammbelegschaft?
Das ist aus unseren Unternehmenswerten abgeleitet. Unsere Kernwerte sind: Eigenverantwortung, Fairness, Kundenorientierung und Innovation. Für die Flexibilität, dass ich den Leiharbeiter immer holen und auch immer wegschicken kann, muss ich mich bei ihm irgendwie erkenntlich zeigen. Alles andere wäre doch nicht fair.
In Ihrem Unternehmen dürfen Mitarbeiter Darts oder Tischtennis spielen. Das erwartet man vielleicht bei Google, aber nicht bei einem Ladegutsicherungs-Betrieb.
Auch die Idee mit der Spielecke ist langsam entstanden. Am Anfang stand die Idee eines Mitarbeiters, der einen Tisch-Kicker besorgte. Dann kam die Tischtennisplatte, später der Box-Sack und Darts. Wir benutzen diese Dinge, wenn wir eine Erholungspause brauchen. Jeder Mitarbeiter definiert selbst, ob er Leistung erbracht hat und sich eine Pause nimmt. Ich werde vielleicht belächelt, weil ich als produzierendes Unternehmen keine Stechuhren habe. Aber dahinter steckt klar die Strategie, Leistung von physischer Anwesenheit zu trennen. Pausen sind wichtig, um Aufgaben erledigen zu können – jeder Mitarbeiter soll feststellen, wie und wann er diese gestaltet.
Apropos Pausen, Ihr Buchtitel besagt, „und mittags geh ich heim“. Das glauben wir Ihnen jetzt beim besten Willen nicht.
Ich versuche etwa die Hälfte meiner Zeit mich mit operativen Themen zu beschäftigen. Etwa die andere Hälfte beschäftige ich mich mit dem Denken – also strategischen Themen. Sachen, für die man im Tagesgeschäft oft keine Zeit hat. Ich sage deshalb, dass ich mittags heimgehe – weil das Grübeln nach Strategien und das Erlangen neuer Einsichten meist draußen besser funktioniert. Aber Sie haben mich erwischt: Im Tagesgeschäft geht sich das nicht immer aus.
Interview: Daniel Nutz
